La Doctrina de Drucker - La Direccion del Equipo Directivo
APROXIMACION A LA DOCTRINA DE DRUCKER (III)
La Direccion del Equipo Directivo
En este estadio conviene recordar, para mejor situarnos, el contenido clarificador que Drucker da al "omnicomprensivo" y maltratado concepto de MANAGEMENT. En él presenta las dos áreas vitales para el funcionamiento de una empresa, con el fin de darles a cada una el tratamiento que merecen por su importancia: la Dirección del Negocio, en función de la actividad, sector, mercado, tamaño, estructura, etc... de la empresa y el Gobierno de las personas en las que se debe apoyar para conseguir los objetivos `propuestos. Distingue así entre Dirección y Gobierno, funciones inseparables y complementarias, pero con contenidos, visiones, técnicas y herramientas distintas.Vista en la entrega anterior la Dirección del Negocio, nos adentramos ahora en el Gobierno de las personas y más concretamente en el Gobierno ( también denominada Dirección) del Equipo Directivo.
Drucker emplea la denominación de Gerente Departamental, para referirse a los Directores de Departamento que componen el Equipo Directivo y otorga a este nivel de responsabilidad un tratamiento especifico, distinto del Gerente, Director General, Ejecutivo Jefe, Ceo , etc ...
Para ilustrar este aspecto, Drucker utiliza el caso de la Ford Motor Company, en el sentido de presentar como un craso error estratégico cometido por Henry Ford, el pretender dirigir la empresa sin gerentes departamentales, es decir, sin considerar la importancia y rango que realmente tiene el Equipo Directivo y minusvalorando en sus miembros las capacidades de aportación al sistema de dirección y consecuente obtención de resultados.
Lo que realmente necesita la empresa es un principio de Dirección que permita el completo desarrollo de la fuerza individual responsable y a la vez de una orientación común a la visión y al esfuerzo, ayude a establecer el trabajo en equipo y armonice las metas del individuo con la prosperidad común.
La idea más representativa que aporta Drucker en este punto, es "La Dirección por Objetivos y Autocontrol". No simplemente Dirección por Objetivos como se nos ha mostrado habitualmente y que en una visión superficial de su auténtico sentido, ha despreciado el valor más novedoso e interesante del autocontrol, como forma inteligente de planificar, desarrollar y valorar el nivel de consecución del objetivo, previamente pactado con el inmediato superior, pero realizado directamente por el propio interesado.
La Dirección por Objetivos "sin autocontrol", ha sido la herramienta aceptada, incluso considerada como el "ungüento amarillo" para resolver todos ó la mayoría de los problemas de la dirección de personas y así nos ha ido en la mayoría de las ocasiones. Esta visión "simplificada" de la idea original, sin considerar el autocontrol, ha producido en su aplicación muchos más problemas que soluciones y desde luego se ha dejado en el tintero las utilidades derivadas de participación, implicación, responsabilidad, información, motivación y profesionalidad que emanan de la aplicación de este concepto.
Toda empresa debe preparar un verdadero equipo y unir los esfuerzos de sus miembros en un esfuerzo común, dirigido en el mismo sentido y encajando sus aportaciones entre sí para producir un todo continuo, sin lagunas, fricciones ni duplicaciones innecesarias del esfuerzo. Decimos que un directivo ó miembro de su departamento tiene "visión gerencial" cuando interpreta su labor como su colaboración al fin común. De ahí la conocida narración de los picapedreros que solo uno de ellos "estaba construyendo la Catedral."
Los objetivos deben estar claramente expresados y deben establecer los resultados que ha de producir la unidad de cada uno. También fijar la contribución que debe realizar para ayudar a otras departamentos alcanzar sus objetivos, fomentando el trabajo y resultados en equipo. Para obtener esfuerzos equilibrados, los objetivos de todos los gerentes, en todos los niveles y en todos los aspectos deben considerar tanto el corto como el largo plazo, los objetivos comerciales tangibles e intangibles de organización y preparación de gerentes, realizaciones y actitud de los obreros y responsabilidad pública.
Esta forma se dirigir, de gobernar a los equipos, se basa en la descentralización. Esta exige ante todo una formación tendente a conseguir una unidad de doctrina (formación genérica) y una especialización (formación especifica). La empresa correctamente estructurada, en esta línea, genera sinergias entre sus miembros que además de fomentar un correcto "espíritu de la organización", estimula un desarrollo equilibrado para la consecución del tamaño óptimo en vías de conseguir los resultados previstos.
Hagamos constar que la descentralización de que hablamos es la que se encuentra en la esencia de la democracia. Quien recibe en sus manos un quehacer descentralizado ha de actuar libre y responsablemente dentro del ámbito de actuación que se le ha otorgado y que se deduce del propio y específico quehacer. Todo esto va impregnando a todos los colaboradores de los distintos niveles de responsabilidad sobre los que ejerce directamente su autoridad. Estos a su vez, hacen posible los del escalón inferior y así hasta el último peldaño de la jerarquía.
Por eso la contribución de cada uno de los gerentes supone una participación activa, una implicación del sujeto en la propia determinación de los objetivos, participación que realiza con su superior y para la que juega un papel muy eficaz el "Informa gerencial ascendente" que a continuación analizamos.
La canalización de la información vertical en la empresa, tiene una tendencia "natural" en su faceta descendente pero en sentido contrario, de abajo hacia arriba, hay que fomentarla, procurarla, organizarla y sistematizarla si pretendemos obtener la información más básica para dirigir con eficacia el equipo directivo. Constituye a su vez el punto de partida para poder empezar a hablar de objetivos que es el principio del camino.
La periodicidad recomendada para la confección del informe gerencial ascendente es de un par de veces al año en condiciones normales, pero este sería un mínimo a respetar. El gerente departamental se preocupa de lo que de él piensa el Gerente. Quisiera hablar, hacer sugerencias, que se reconocieran sus valores, esfuerzos y dedicación, pero esto, en excesivas ocasiones resulta complicado y se siente ignorado.
Una estructura suficiente del informe gerencial ascendente contendría los siguientes puntos:
1.- Definición de los objetivos del Gerente superior, tal como el firmante los considera.
2.- Definición de los objetivos propios, tal como él los ve.
3.- Normas de desempeño que entiende le están aplicando.
4.- Cosas a hacer para alcanzar los objetivos y obstáculos con los que tropieza.
5.- Cosas que hacen la Empresa y sus superiores que le ayudan y también las que le perjudican.
6.- Bosquejo de lo que se propone hacer durante el año siguiente para alcanzar los objetivos.
la comunicación entre gerentes de distinto nivel debe ser concreta, clara, completa e inteligible para todos los destinatarios.
La Dirección por Objetivos y Autocontrol sustituye el control externo por el más estricto, exigente y efectivo control interno. Hace que el gerente actúe no porque alguien le diga algo sino porque las necesidades de los objetivos de su tarea lo exigen. Actúa no porque alguien quiere que lo haga, sino porque él mismo decide que tiene que hacerlo, actúa, en otras palabras como una persona libre.
Marshall y Sloan, siendo dos personas completamente distintas, en cuanto a decisiones referidas a relaciones entre niveles gerenciales, siempre mantenían estos cuatro principios:
a) si pongo a una persona en un puesto y no rinde, he cometido un error.
b) "el soldado tiene derecho a un mando competente" esto ya era una máxima en tiempos de Julio Cesar,
c) las decisiones más importantes que toma un gerente de cualquier nivel son las referidas a las personas, porque determinan la capacidad de rendimiento de la organización.
d) no ubique en tareas importantes a gente nueva. Ponga a un
recién llegado de alto nivel primero en un puesto establecido donde se dominen
las tareas y donde disponga de ayuda.
RAFAEL FERNANDEZ GUZMAN
Copresidente de la Comisión de Dirección y Gestión de Empresas del
Colegio de Economistas de Valencia
